תגית: ארגון

בסדנת משוב שהעברתי השבוע הקדשנו מספר דקות לייחודיות של המילה "אבל".
יש איזשהו קסם במילה הזו: היא ממקדת את תשומת הלב של מקבל המשוב בחלק שמגיע אחריה ומורידה את המשמעות של החלק שלפניה.
לדוגמא: כשאנחנו אומרים למישהי "המצגת שלך היתה טובה אבל בפעם הבאה שימי לב לא להיתקע בשקפים ולפספס את מה שקורה בחדר", סביר להניח שמה שהיא מקבלת מאיתנו זה "שימי לב לא להיתקע בשקפים ולפספס את החדר".

במשוב חשוב להפריד בין דברים לשימור לבין דברים לשיפור, ולא לחבר אותם בעזרת המילה "אבל".
ההפרדה לשני משפטים שונים נותנת לכל חלק מקום משמעותי משלו.

לדוגמא:
"המצגת שלך היתה טובה בעיני משום שהיא לא היתה עמוסה מדי בטקסט או בשקפים והגרפיקה שלך תמכה במסרי המפתח בצורה מדויקת.
בנוסף, כשהעברת את המצגת היה נראה שאת שולטת בחומר ומבינה אותו לעומקו וזה השרה ביטחון.

לצד זאת, במהלך ההצגה היית מאוד ממוקדת בשקפים ופחות שמת לב להתרחשות בחדר ולשפת הגוף של המשתתפים.
בהעברת מצגת חשוב שתהיי בקשב למה שקורה בחדר בכדי לראות אם להאיץ או להאט את הקצב בהתאם לרמת העניין, ההבנה וההסכמה-התנגדות של המשתתפים."

**
ההפרדה בין החלקים לשימור לחלקים לשיפור משפיעה לא רק על מקבל המשוב אלא גם על נותן המשוב.
כשלכל חלק במשוב יש מקום משלו, נותן המשוב "נאלץ" להקדיש תשומת לב לשני החלקים ולמלא אותם בתוכן ובמשמעות.

כשאנחנו אומרים למישהי "המצגת שלך היתה טובה, אבל…" לא בטוח שאנחנו מבינים מה הפך את המצגת לטובה בעינינו.
במקרים רבים אנו אומרים זאת רק כדי להיות מנומסים, לא לפגוע או "לצאת ידי חובה" כשלמעשה עיקר תשומת הלב שלנו מופנית למה שפחות אהבנו ושצריך לשפר.
ההפרדה לשני משפטים שונים והמיקוד בכל אחד מהחלקים משפיע על תשומת הלב של נותן המשוב לא פחות משהוא משפיע על מקבל המשוב.
כנותני משוב כשנעצור ונשאל את עצמנו "מה הפך את המצגת הזו לטובה עבורנו?", נצליח לראות דברים שאולי חלפו לידינו עד כה.
השאלות שאנו שואלים ממקדות את תשומת ליבנו ומשפיעות על התשובות שאנו מקבלים.

**
הפרדות תשומת הלב חשובות לא רק בתהליכי משוב.

כשאנחנו זוכים בפרויקט שרצינו, משיגים התקדמות משמעותית בדרך שאנו עוברים, או מקבלים תפקיד שהתמודדנו עליו, חשוב לעצור ולחגוג את הזכייה, ההתקדמות או את קבלת התפקיד, רגע לפני שאנו נשאבים לפרק החדש והעתידי.
בכל רגע נתון יהיו לנו דאגות, משימות שלא ביצענו, אתגרים שיש להתמודד איתם.

חגיגות על הישג שהשגנו ועל התקדמות שעשינו חשובות לא פחות ממיקוד בבעיות שטרם פתרנו ובאתגרים החדשים שקיבלנו בזכות ההישג וההתקדמות.
הכרת תודה על מה שיש כאן ועכשיו חשובה לא פחות ממיקוד וטיפול במה שחסר.

במרבית הארגונים, הצוותים והמנהלים שאני מלווה יש משהו לא מאוזן בין חלקי "החגיגות/הכרת תודה" לחלקי "הבעיות/אתגרים/דאגות".

עצירות לחגיגה ולהכרת תודה הן שריר שחשוב (וניתן) לפתח, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.

השבוע אני חוגג סיום של פרק משמעותי:
חצי השנה האחרונה היתה אינטנסיבית במיוחד בחיי המקצועיים כיון שאחת השותפות המרכזיות שלי היתה בחופשת לידה, והעומס על הצוות שלי ועלי גבר.
רגע לפני שהיא חוזרת חשוב לי לעצור ולחגוג את הפרק הזה:
את ההישגים שהישגנו ביחד במהלך התקופה הזו, את ההתמודדות שלנו עם מגוון קשיים ואתגרים, את ההתגייסות המדהימה והעזרה ההדדית של כל הצוות, את הצמיחה שכל אחת ואחד מאיתנו עברו ברמה האישית, את הגדילה וההתפתחות שעברנו ביחד כצוות (התקשינו לדמיין חצי שנה בלעדיה לפני שהיא יצאה), את העזרה המשמעותית שקיבלנו מאותה שותפה בנקודות חשובות בזמן חופשת הלידה שלה.

קל לפספס את החגיגות היקרות האלה.
האוטומט הוא להישאר ברמה של "איזה כיף שאת חוזרת" ולהישאב מייד לאתגרים החדשים שמצפים לנו (שהרי תמיד יש כאלו) וממלאים את חיינו.

בדומה לתהליך המשוב, שאילת שאלות מתאימות מחדדת את תשומת הלב ומעמיקה את המודעות.

מיקוד בשאלה "מה אני חוגג ולמי אני מכיר תודה?" יציף תשובות ונקודות שאולי לא שמנו לב אליהן באינטנסיביות היום-יום שלנו.

**

חיים מלאים הם חיים של גם וגם:
גם נקודות לשימור וגם נקודות לשיפור.
גם חגיגות של הצלחות והישגים וגם התמודדות עם קשיים ומורכבויות.
גם הכרת תודה על מה שיש וגם מיקוד במה שחשוב ועדיין חסר.

האיזון של הגם וגם מוביל גם למצוינות לאורך זמן וגם ליותר שמחה והנאה מהדרך.

**
אל"מ שרון אסמן מפקד חטיבת הנחל נפטר השבוע במפתיע לאחר שהתמוטט במהלך אימון כושר שלושה ימים בלבד לאחר שנכנס לתפקידו החדש.
הוא הותיר אחריו את אשתו שרון, שני ילדים, ומעגל רחב של מפקדים, פקודים וחברים, בצה"ל ומחוצה לו.

לא הכרתי את שרון באופן אישי וזו הפעם הראשונה ששמעתי את שמו.
האירוע הזה נגע לליבי והיווה תזכורת מטלטלת נוספת לארעיות החיים.

כשאני נחשף למקרים כאלו או חווה אותם בסביבתי הקרובה הם מחדדים עבורי שני דברים:

החשיבות של לחיות את ה"גם וגם" ברמה היומיומית + להתמקד במה שבאמת חשוב ולא לבזבז אנרגיה על מה שפחות חשוב.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

לפני שמתחילים לעבוד ביחד מקובל לחתום על חוזה עבודה. 
חוזה עבודה הוא מסמך משפטי המאגד בתוכו את הזכויות וההטבות השונות שצפוי לקבל העובד ושהארגון מחויב לספק אותם בתמורה לשעות העבודה שמוסכם עליהם. 
החוזה מתמקד במידה ניכרת בדברים החומריים ומטרתו ליצור בהירות שתשרת את העובד ואת המעסיק ותמנע אי-הבנות.

לתפיסתי, ארגונים הם פלטפורמה שמטרתה לשרת את העולם ואת האנשים שעובדים בארגון ועם הארגון. 
אולי לפני שבוחרים לעבוד ביחד ולחתום על חוזה חומרי וחוקי, חשוב לחתום על חוזה של כוונה המזכיר לנו מדוע אנו מתחילים לעבוד ביחד ואיך חשוב לנו להתנהל במסגרת השותפות שאנו יוצרים.

דמיינו לעצמכם שהמילים הבאות יצטרפו לחוזה החוקי כמעין חוזה עבודה משלים, שמתמקד במימד הכוונה. 
"חוזה הכוונה" יכול לשמש אותנו בתחילתה של עבודה משותפת, וגם בכל פעם שמשהו משתנה ושמשהו שהתאים לנו עד עכשיו מפסיק להתאים לנו. 
תארו לעצמכם מעסיק אומר לעובד או עובדת חדשה את המילים הבאות רגע לפני שהם מחליטים ומתחילים לעבוד ביחד:

"אכפת לי ממך.
חשוב לי שיהיה לך טוב ושתרגישי טוב.
חשוב לי שתצליחי, שתתפתחי ושתהני מהעבודה.
זו זכותך המלאה. העבודה היא חלק חשוב מחייך. לא החלק היחיד.
אני מבין את זה, מכבד את זה ומכיר בזה.
הצרכים שלך, הצרכים שלי והצרכים של הארגון חשובים באותה מידה.

אין לי מושג איך דברים יתפתחו עם הזמן ובוודאות הם יהיו שונים מאיך שהם כרגע.
נמשיך ביחד כל עוד זה משרת את שנינו ואת הקבוצה שאנו חלק ממנה.
בקשר בינינו לא תהיה קביעות המבוססת על תואר, דרגה, תפקיד או מסמך.
בקשר בינינו הקביעות תנבע מאכפתיות, מכבוד הדדי ומערך אמיתי שנמשיך לתת ולקבל לאורך הדרך.

יש לי כוונה חזקה לקיים את החוזה הזה ומחוייבות לדיאלוג מתמשך פתוח, כן ויצירתי.
אני מקווה שנישאר ביחד הרבה שנים ושנמשיך להרוויח ממערכת היחסים הזו ביחד.
במידה ומשהו ישתנה אעשה כל שביכולתי כדי לסיים את זה בצורה מיטבית. לך ולי.
גם אז הצרכים שלך, הצרכים שלי והצרכים של הארגון יהיו חשובים באותה מידה.
החוזה הזה מחייב את שנינו. כל מה שאני מצפה מעצמי אני מצפה גם ממך.
מעבר לכך אין הרבה דברים שאני יכול להבטיח או רוצה לבקש.

מתאים לך שנתחיל לעבוד ביחד…?"

**
ככה… פשוט…
לרצות ששנינו נרוויח מהעבודה המשותפת. להתכוונן לטוב משותף. 
להקשיב למה שחשוב ולשים על השולחן את מה שחשוב. 
לבדוק בכנות, בסקרנות ובפתיחות אם יש התאמה. 
להיכנס לשיתוף פעולה אם יש ולהיפרד בידידות אם אין.

ככה… פשוט…
פתוח, אותנטי, ישיר. 
בלי לשחק משחקים, בלי תרגילים והסתרות, בלי מניפולציות שיווקיות, בלי אסטרטגיות מתוחכמות, בלי לבזבז אנרגיות מיותרות.

עבור חלק מהאנשים "חוזה הכוונה" יכול להישמע דימיוני, נאיבי, לא מעשי ואולי לא לגמרי מחובר למציאות.
האם ניתן בכלל ליישם "חוזה כוונה" במערכת גדולה שבה אנשים שונים מונעים מכוונות שונות ולא בהכרח מחוברים לתפיסה הזו?
אני מסכים שחוזה הכוונה מביא איתו מורכבות לא קטנה ושהוא אינו קל ליישום, בטח שלא בעולם מורכב, דינמי ומלא אינטרסים, לחצים, פוליטיקות ומגבלות.
הוא לא מתאים לכל מצב, לכל אחד או לכל מקום. כוונה היא לא משהו שניתן לכפות.

ועם זאת, כשם שאנו יודעים להביא אותו למשפחה, למעגל החברים הקרובים שלנו ולעבודה עם שותף או שותפה, ניתן לשאוף אליו ולקיים אותו בסביבת העבודה גם בהיקפים גדולים יותר. 
המהות כאן אינה הפורמט, המילים הכתובות או התוקף החוקי, אלא הכוונה העומדת בבסיס שיתוף הפעולה שאנו רוצים לפתח.
זה לגמרי אפשרי וזה תלוי במידה רבה בנו ובבחירות שלנו.

"חוזה כוונה" מתחיל תמיד בכוונה שבין שני אנשים: אנחנו והאדם שאנו רוצים לעבוד איתו כמעסיק, עובד או שותף. 
בין אם אנחנו מעסיקים או מנהלים ובין אם אנחנו עובדים, יש לנו יכולת, אפשרות ואחריות ליצור חוזה כזה ולקיים אותו.
למי ולמה אנו אומרים "כן"? למי ולמה אנו אומרים לא"? 
עם מי אנו בוחרים לעבוד, למה אנו נותנים עדיפות ועל מה אנו מוכנים לוותר?

באופן אישי, אני מרגיש בר מזל לעבוד בשנים האחרונות בארגונים ועם ארגונים שחולקים את הנחות היסוד ואת הכוונה המרכזיות העומדות בבסיס החוזה הזה: 
אכפתיות אנושית, אמון והכרה בשוויון הערך האנושי שביחד יכולים להביא להגשמה משמעותית, למצוינות ולהצלחה.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

הזמנה ראשונה:

לפני מספר שבועות התראיינתי בפודקאסט הנפלא של רותם כהני, "שפת החיים – תקשורת שמקרבת בינינו".
הפוקדאסט של רותם מתמקד בהיבטים שונים של תקשורת מקרבת וכל פרק מוקדש לנושא אחר.
בשיחה שקיימנו החלטנו להתמקד בנושא של תקשורת מקרבת בארגונים.
יש משהו מרתק בעיני בכל הנושא של תקשורת מקרבת בארגונים, השונה מהותית בכמה היבטים מתקשורת מקרבת בסביבות אחרות כגון זוגיות, הורות, קבוצת חברים או קהילה. 
האם באמת ניתן להצטיין עסקית בעולם תחרותי ואינטנסיבי כשהתרבות הארגונית מבוססת על תקשורת מקרבת? 
האם זה לא פוגע במצוינות או בתחרותיות של הארגון?

בהכנה לשיחה רותם ואני העלינו מספר נקודות שחשבנו שיהיה מעניין לדבר עליהן ובעיקר הסכמנו להיות בהקשבה זה לזו ולתת לשיחה להתפתח בלי לתכנן אותה יותר מדי.
בין היתר דיברנו על איך לפטר ולגייס בתקשורת מקרבת, איך ניתן לבנות אמון, איך ניגשים לקונפליקט ומה הסכנות שתקשורת מקרבת יכולה לעורר בארגון.

ניתן להקשיב לשיחה של רותם ושלי בקישור הבא או בכל אפליקציות הפודקאסטים (חפשו את "שפת החיים – תקשורת שמקרבת בינינו"). בכלל מומלץ לעשות subscribe לפודקאסט של רותם ולהאזין לפרקים נוספים.

**
הזמנה שניה:

בתחילת ינואר אקיים הרצאה אינטרנטית בנוגע לפיתוח תרבות של תקשורת מקרבת בארגון. 
ההרצאה תתקיים ב 6.1.21 בשעה 13:00 במסגרת כנס מקוון לתקשורת מיטיבה.

זהו כנס מושקע במיוחד הכולל שבועיים של הרצאות, סדנאות ושיחות פתוחות אונליין – להורים, מנהלים, אנשי חינוך, מטפלים, יועצים ובעצם לכל מי שרוצה לתקשר בדרך מיטיבה עם עצמו ועם סובביו.
הכנס לתקשורת מיטיבה נועד לחבר בין תודעה, שפה ופעולה ולשלב בין גישות עקרוניות לבין פרקטיקות תקשורתיות מעשיות.

ההרצאה שלי תתמקד בנושא של פיתוח תרבות של תקשורת מקרבת בארגון.
בין היתר אגע בנקודות הבאות:
– מה המהות העמוקה של ארגון עסקי בעל תרבות המבוססת על תקשורת מקרבת?
– איך נראית תרבות ארגונית מבוססת תקשורת מקרבת בחברה עסקית בת מאות עובדים? 
– איך מגייסים ומפטרים עובדים ב”תקשורת מקרבת” והאם זה בכלל אפשרי? 
– מה ההבדלים הגדולים שבין תקשורת מקרבת בארגון עסקי לתקשורת מקרבת בסביבות אחרות?

ניתן להירשם לכנס ולצפות בתוכנית המפורטת של מגוון הסדנאות וההרצאות בקישור הבא.

**
הזמנה שלישית – המלצת צפייה:

השבוע סיימתי לצפות בסדרה הדנית "בורגן" (Borgen) המשודרת בנטפליקס.
הסדרה (זוהי אינה סדרה תיעודית) נוגעת בקשר שבין פוליטיקה ותקשורת ומתמקדת במספר דמויות מפתח בעולמות הללו. 
בדרך-כלל שעות הצפייה שלי מועטות יחסית ואני לא חובב גדול של בינג'.
הסדרה הזו, בשונה מאחרות, משכה וריתקה אותי.
מצאתי עצמי צופה בה בכל ערב בשבועות האחרונים.

כשחשבתי השבוע מה יש בסדרה הזו שכל-כך מושך אותי, התחדדו לי מספר דברים:
– הפרקים השונים מצליחים להציג בצורה יפה בעיני מורכבות אמיתית של סוגיות שונות, מורכבות שהיא מעבר לטוב ורע, שחור ולבן.
– הדמויות אנושיות ומתמודדות עם אתגרים שמעסיקים גם אותי, ביניהם לדוגמא המתח שבין פיתוח קריירה משמעותית וטיפוח משפחה, קונפליקטים ערכיים, מערכות יחסים, החלטות קשות ועוד. 
– כמי שלא בקי בפוליטיקה, קיבלתי בזכות הסדרה הצצה אל "מאחורי הקלעים" של תהליכים, דינמיקות ומורכבויות שאיני חשוף אליהם בשגרה.
– השחקנית המגלמת את ראשת הממשלה הנבחרת של דנמרק כובשת !

**
הזמנה רביעית:

אתמול, בסבב הסיום של סדנה לצוות ההנהלה של ארגון עסקי כלשהו, הזמנתי את אחד עשר חברי ההנהלה לענות במספר משפטים על שתי השאלות הבאות:

1. מה אני מתחייב לעשות שונה/אחרת/יותר החל ממחר בבוקר?
2. מה הייתי רוצה שאנחנו כצוות הנהלה נעשה שונה/אחרת/יותר החל ממחר בבוקר?

אני מוצא את השאלות הללו חשובות ומשמעותיות מכמה סיבות:
א. הן מאזנות בין האחריות האישית (שאלה 1) לבין האחריות הקבוצתית (שאלה 2) ומדגישות את חשיבותם של שני ההיבטים הללו.
ב. הן מכוונות למשהו קונקרטי ומעשי שהוא מעבר למילים גבוהות או לרעיונות נשגבים ומופשטים.
ג. השאלה הראשונה מעלה את סף המחויבות ומדגישה את ההבדל שבין "רוצה" לבין "מתחייב".

**

עד כאן ארבע ההזמנות. אם אתם מוצאים את המסר הנוכחי משמעותי ובעל ערך עבורכם ומתחשק לכם לכתוב לי מספר מילים, יעניין אותי לקרוא.
מוזמנים גם להעביר את המסר הזה הלאה, לאנשים נוספים שיכולים להנות ולהיתרם ממנו.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

לפני זמן מה סיימתי תהליך בן כחצי שנה עם חברי הנהלה של אחד מארגוני ההייטק הידועים בארץ.
במהלך החודשים הללו עברנו ביחד מסע משותף שכלל תהליך אישי עם כל אחד מהמנהלים ותהליך קבוצתי עם צוות ההנהלה כמכלול.
בפגישה האישית המסכמת ביקשתי לשמוע מכל מנהל מה הדברים המרכזיים שהוא לוקח מהתהליך הזה.
באופן טבעי וצפוי קיבלתי תשובות שונות ומגוונות.
מה שהיה מעניין ומפתיע מאוד היה שכולם בלי יוצא מן הכלל, ציינו פעילות מסוימת (שביצענו שוב ושוב במהלך המפגשים) כאחד הדברים הכי משמעותיים שהם חוו.

לפעולה הזו קראנו "בדיקת דופק" ונהגנו לפתוח איתה את כל ישיבות ההנהלה:
על השולחן בחדר הישיבות (זה היה בתקופת טרום-קורונה) פרסתי חפיסה של קלפי רגשות וצרכים וביקשתי מכל אחד מהמשתתפים לבחור קלף רגש וקלף צורך, המתארים את מה שחי בהם ומעסיק אותם כרגע בהקשר אישי או עסקי, עם או בלי קשר לישיבת ההנהלה שאנו עומדים לקיים.
אחרי בדיקה פנימית סקרנית ובחירת קלפים מתאימים, כל אחד מהמנהלים שיתף בפתיחות במקום שהוא נמצא בו כרגע.
"אני עייף ויש לי צורך בחופשה", "אני מודאג מהניתוח שהבן שלי עובר מחר וצריך וודאות ובריאות", "אני גם לחוצה וגם נרגשת מהפרויקט שאני עובדת עליו עכשיו וצריכה מיקוד והתקדמות", "אני עצוב בגלל נושא אישי כלשהי שאני לא רוצה לפרט ויש לי צורך באהבה ובתקווה", "יש בי מתח לקראת הישיבה הקרובה וחשוב לי שהיא תתנהל בהוגנות ובכבוד" הן דוגמאות לחלק מהשיתופים שעלו במפגשים הללו.

**
המטרה המרכזית של סבב בדיקת דופק בתחילתה של ישיבה היא לאפשר לכל אחד מהמשתתפים לתת מקום ותשומת לב במשך דקה או שתיים למה שחי בו כרגע, על מנת ליצור חיבור אנושי ולאפשר נוכחות וקשב גדולים יותר בישיבה עצמה.

המעברים בסבב "בדיקת הדופק" יכולים להיות חדים: 
משתתפת יכולה לשתף בקושי שהיא חווה עם חזרה לעבודה לאחר שבעה על אמה שנפטרה, בעוד שהמשתתף שאחריה ישתף בתסכול שהוא חווה על כך שהוא רב עם בנו על אי-הכנת שיעורים, או שמחה על יום הולדת 80 שהוא חגג לאמו.
בפעמים הראשונות זה יכול להרגיש מוזר עד כדי לא לגיטימי ("איך אני יכול לשתף בדבר הזה שמעסיק אותי אחרי שהיא שיתפה בנושא כל-כך עמוק ומשמעותי?"). 
זה לגיטימי משום שזה מה שמעסיק אותי עכשיו.

עם הזמן מתפתח הביטחון שלא רק שזה לגיטימי, זה אפילו חשוב מאוד:
כמשתתף, אם אני יודע ששיתוף אישי שלי לא יהפוך לדרמה שתטלטל את הישיבה ושלחבריי לצוות יש יכולת להקשיב לי מבלי להיבהל ממה שאני אומר, זה מגביר את הסיכוי שאשתף בדברים מהסוג הזה.
סבב בדיקת הדופק אינו טיפולי ומטרתו אינה לעזור לאנשים לפתור את הבעיות שלהם, לעודד אותם או לפתח שיחה אישית מהנה. את זה אפשר לעשות לאחר המפגש, בארבע עיניים או בדרכים רבות אחרות.

**
ההנחייה שאני נותן במהלך הסבבים הללו היא להישאר ממוקדים בהקשבה, לשים לב לדרך שבה שיתופים של אחרים משפיעים עלינו ולהימנע ככל האפשר מלפתח שיחות בתגובה לשיתוף של אחרים. 
כשמישהו מסיים לשתף בדקה או שתיים ב"דופק" שלו, שאר המשתתפים מברכים אותו ב"בוקר טוב" או ב"צהריים טובים" המקבילים לאמירת "שמענו אותך. תודה רבה ששיתפת אותנו. זה זמן לעבור לאדם הבא."

למי שלא מורגל בכך, יש משהו קצת לא נוח ואולי מביך בשיתוף "בדיקת דופק", במיוחד בפעם הראשונה.
למרות שעשיתי זאת כבר אינספור פעמים עם הרבה מאוד צוותים, הפעם הראשונה שאני מבקש ממשתתפים לשתף "בבדיקת דופק", מעוררת בי לחץ וחשש שהם לא ישתפו פעולה.
לשמחתי, זה עדיין לא קרה. 
בכל קבוצה יש מישהו או מישהי שמוכנים לקפוץ ראשונים ולשתף בפתיחות במה שחי בהם.
מהר מאוד ציניות, מבוכה וחשש מפנים את מקומם לחיבור, להקשבה ולאמפטיה.

מדי פעם שואלים אותי האם אני לא חושב שזה בזבוז זמן, לא לעניין או לא מקצועי, במיוחד כשמדובר במנהלים בכירים. 
אני מוצא שההיפך הוא הנכון: כשאדם שואל את עצמו מה חי בו כרגע, הוא מפנה קשב פנימה ונותן מקום לנושאים שממילא מעסיקים אותו ומושכים את תשומת לבו. 
יש משהו בבדיקה הזו שמאפשר להוריד הילוך לכמה דקות, להאט, לעצור ולנשום קצת. 
כשהנושאים שמעסיקים אותנו "מסומנים" (בקול רם או בלב), משהו במרחב הפנימי שלנו מתפנה ואנו יותר נוכחים וממוקדים בכאן ובעכשיו. 
מנהלת שעבדתי איתה לאחרונה סיפרה לי שבעיניה הסבבים הללו פותחים את הלב ומאפשרים למשתתפים לראות זה את זה בפן הרבה יותר אנושי המעלה בצורה מיידית את מידת האמון, הפתיחות והקרבה בחדר. 
כשאני רואה את מנהלת החטיבה המקבילה שלי, שבעוד רגע נתווכח על נושא מקצועי כלשהו, לא רק כמנהלת חטיבה אלא גם כאם מודאגת לילד שעובר מחר ניתוח זה משנה משהו בי ובשיחה.

**
יש דברים שקשה להסביר במילים ושצריך לחוות כדי להבין. 
אני חושב ש"בדיקת דופק" זו אחת הדוגמאות לנושאים מהסוג הזה. 
תהליך כל כך פשוט ועם זאת כה מיוחד ועוצמתי.
אולי זה נשמע קצת הזוי, אבל איך בכל זאת אפשר להסביר, שבדיקת דופק היא אחד הדברים הכי משמעותיים ומרגשים שלוקחים חברי הנהלה בכירים ומנוסים מתהליך אינטנסיבי בן 6 חודשים?

**
"בדיקת דופק" הוא כלי מספר 24 מתוך "סדרת 52 הכלים לתקשורת ומערכות יחסים" שיצרתי לפני מספר שנים. ניתן להירשם לסדרה ולקבל באופן מיידי את הכלי הראשון שבה. 
הכלים נשלחים אחת לשבוע במשך שנה שלמה.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

"ארבע ההתנהגויות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצוינים"

עם כותרת כזו, כנראה שאחוזי הפתיחה של הפוסט הנוכחי יהיו גבוהים.
בין אם אתם מאמינים שיש ארבע התנהגויות כאלו ובין אם לא, 
יש משהו מושך בכותרת הזו שגורם לאנשים להיכנס ולהציץ.

"ארבע ההתנהגויות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצוינים"
היא כותרת המשנה של ספר בשם "המנכ"ל מהדלת הסמוכה" שנכתב ע"י אלניה בוטליו וקים פאואל,
ומבוסס על מחקר שהקיף למעלה מ 2,600 מנכ"לים.

אני מאמין שכותרת המשנה הזו היא כותרת שיווקית אפקטיבית ומושכת.
אני פחות מאמין שיש ארבע התנהגויות עיקריות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצוינים.
בעיני, החיים, העולם ואנשים הם יותר מורכבים מכך.

לשם סיפוק הסקרנות, 4 ההתנהגויות המצוינות בספר הן:
החלטיות, השפעה באמצעות שיתוף, אמינות בלתי מתפשרת והסתגלות באומץ.

**
הפוסט השבוע מוקדש למספר דברים שהעסיקו אותי ונגעו בי השבוע.
אם תנסו לחפש מכנה משותף מעבר לכך, לא בטוח שתמצאו.

חלקכם ימצאו את הפוסט הזה ארוך ומפוזר מדי.

אתם צודקים:
הוא נכתב בניגוד להמלצות השיווקיות המיועדות לכתיבת פוסטים, ספרים או מסרים:
ריבוי נושאים, חוסר במסר מרכזי אחד, אין הנעה לפעולה.
ממש בניגוד לנוסחה שלפיה נכתבה הכותרת "4 ההתנהגויות שהופכות אנשים רגילים למנהלים מצוינים".

**
השבוע, בערך בזמן שבו מורן ילדה את בנה הראשון,
איליין, אשתו של יואב, נפטרה לאחר התמודדות עם מחלת הסרטן.

חגיגה ואבל. חיים מלאים.

**
ברגעים אלו, ממש בזמן כתיבת הפוסט הזה, 
עקב החום הכבד, עדיין בוערות שריפות באזור יער בן שמן וקיבוץ הראל.
עשרות בתים נהרסו ועשרות משפחות קמו למציאות שונה מאוד מזו שחיו בה אתמול.

**
"לא זמן מועט יש בידינו אלא שאנו מאבדים זמן רב.
חיינו ארוכים דיים והם נקצבו לנו ברוחב לב לשם הגשמת הדברים הגדולים ביותר, אם רק נכלכל אותם בתבונה עד תומם.
ואולם, כאשר הם נמוגים בגלל בזבזנות ורשלנות, כאשר אין הם מוקדשים ולו לדבר טוב אחד,
הרי רק כשקיצנו דוחק אנו מבינים שחיינו חלפו מבלי שהבחנו בכך."

"כך הם פני הדברים: לא חיים קצרים ניתנו בידינו אלא במו ידינו אנו מקצרים אותם,
ואין חיינו דחוקים אלא שאנו נוהגים בהם בפזרנות.
כשם שנכסים עצומים ואדירים, אם התגלגלו לידי בעלים גרועים מתכלים כהרף עין,
ואילו נכסים צנועים ככל שיהיו, אם הופקדו בידי שומר טוב מתרבים בניהולו הנבון – 
כך מתפרשים חיינו על פני זמן רב מאוד למי שנערך להם כהלכה."

"ולפיכך, אל לך לחשוב על אדם כלשהו כאילו חי חיים ארוכים רק על שום שערו האפור או קמטיו:
הוא לא חי חיים ארוכים, אלא התהלך ימים רבים על פני האדמה.
ומה אם אדם נקלע לסערה פראית עם צאתו מן הנמל, והסערה טלטלה אותו אנה ואנה 
והנחתה אותו במעגל באותו נתיב כשרוחות עזות נושבות בזו אחר זו מכיוונים שונים, 
האם תחשוב כי אדם זה הפליג למרחקים? 
הוא לא הפליג ארוכות, אלא היטלטל ארוכות."

~ הציטוטים מתוך הספר "על קוצר החיים" מאת הפילוסוף לוקיוס אנאיוס סנקה (תרגום מרומית נאוה כהן).

**
"פגישה" היא תכנית הראיונות האישיים של רוני קובן ב"כאן 11":
זמן איכותי של מפגש אנושי, ללא פרסומות או שיקולי רייטינג.
אתמול צפיתי בראיון של רוני עם סתיו שפיר.

תוך כדי צפייה בראיון שמתי לב כיצד המצב הרגשי שלי משתנה:
התרגשות.
השראה.
תקווה.
בטחון.
הכרת תודה.

הערך האנרגטי של הראיונות הללו הוא גבוה.

בדומה לערך אנרגטי של מוצר מזון, 
ההרגשה לאחר צריכת המוצר (התכנית או המזון),
יכולה להעיד על איכות המוצר (התכנית או המזון).

**
השבוע ביליתי יום שלם עם צוות של ארגון מסוים.
הם חווים קושי רב ביניהם (חלקם מכנים זאת משבר), והגעתי בכדי לנסות לסייע להם.

העבודה הזו היא דוגמא לסוג העבודות הכי מורכבות שאני עושה, והיא כוללת שלושה שלבים:

1. הכרות, למידה ואבחון.
ביקשתי מהמנכ"ל לפגוש 5 אנשי צוות בעלי תפקידים שונים המייצגים פרספקטיבות שונות, 
לשיחות אישיות בנות כשעה, שבמהלכן למדתי להכיר אותם ואת הדרך שבה הם רואים את הדברים.
בנוסף השתתפתי בישיבת צוות בת כשעה וחצי, כדי לראות את הצוות "בפעולה" ב"זמן אמת".

2. גיבוש תמונה משולבת והמלצה לתכנית פעולה.

3. עבודה מעשית, קבוצתית ואישית, לשיפור המצב.

**
כשעובדים ב-1:1 עם אנשים לומדים להכיר את האתגר והמורכבות שביצירת שינוי, ועד כמה זה אינו מובן מאליו.

כשעובדים עם זוג אנשים המצויים בקונפליקט וחווים קושי ביניהם (במשפחה או בעבודה) המורכבות הזו כפולה ומכופלת.

כשעובדים עם קבוצה או עם ארגון רמת המורכבות עצומה וגדלה בעשרות מונים: 
ריבוי נקודות מבט, הבעיות, המניעים, האג'נדות, המטענים האישיים שנצברו וסדרי העדיפויות.
כל זאת במסגרת זמן מצומצמת בעלת אילוצים ומשאבים מוגבלים.

להתערבות ארגונית שכזו מגיעים עם הרבה ענווה.
ועם הרבה כוונה.

**
"אתם נמצאים כאן.
אתם יכולים להגיע לשם.
אבל אתם חייבים להבין שמה שהביא אתכם לכאן, לא יביא אתכם לשם."

"יש סיבה לכך שאני מקדיש כל כך הרבה אנרגיה לזיהוי אתגרים בין-אישיים אצל אנשים מצליחים.
הסיבה היא, שככל שמטפסים גבוה יותר, כל הבעיות קשורות יותר להתנהגות.

ברמה הגבוהה יותר בחיים הארגוניים, כל השחקנים המובילים הם אנשים מוכשרים.
כולם חכמים. כולם מעודכנים בהיבטים הטכניים של עבודתם.
אף אחד לא מתמנה, נניח, למנהל כספים, בלי לדעת לספור, לקרוא מאזן ולטפל כראוי בענייני כספים.

לכן בעיות התנהגותיות הופכות חשובות כל כך בשלבים העליונים של הסולם הארגוני.
כשכל הדברים האחרים שווים, כישוריכם הבין-אישיים (או היעדרם) באים לידי ביטוי במידה רבה יותר ככל שאתם מטפסים גבוה יותר.
למעשה, אפילו כשכל הדברים האחרים אינם שווים, כישוריכם הבין-אישיים הם שעושים הרבה פעמים את ההבדל וקובעים כמה גבוה תגיעו."

~ הציטוטים מתוך "ממנהל טוב למנהל מצוין" מאת מרשל גולדסמית.

**
מרשל גולדסמית מדגיש את חשיבות הכישורים הבין-אישיים להצלחה בקריירה.
בעיני זה הרבה מעבר להצלחה בקריירה.
זה לא רק כמה גבוה נגיע או כמה נצליח עסקית, 
אלא גם איך נרגיש.
ואיך נחיה.

**
בתחילת יוני אני מתוכנן לצאת לחופשה מיוחדת (מעין שבתון) בת כחודשיים.

השאלה הראשונה של רוב האנשים ששומעים את זה היא: "לאן אתה טס?"
התשובה היא שאני לא.
לפחות לא כרגע.

למעט 4.5 ימים שכבר "נעולים" ביומן, אין לי תכניות מוגדרות נכון לעכשיו.

אין תכניות ויש התכווננות:
להוריד הילוך, לשוטט, לפגוש אנשים, ללמוד, לגלות …

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

"איפה היית בפברואר 1999?", שאלתי אתמול את הגר שעובדת איתי.
"בכיתה ב'." היא ענתה בחיוך, לאחר 5 שניות של מחשבה.

איפה אתם הייתם בפברואר 1999, בדיוק לפני 20 שנים?

**
אני יודע איפה אני הייתי.
בפברואר 1999, כשהגר קיבלה תעודת מחצית של כיתה ב', 
הייתי נשוי כחצי שנה, ללא ילדים עדיין, בעיצומם של לימודי תואר ראשון בטכניון,
והתחלתי לעבוד כסטודנט בקבוצת מערכות מידע בחברת אינטל.

עשרים שנים !!!
לא נתפס הקטע הזה.

אני..??
עשרים שנות עבודה בארגון..???
איך זה יכול להיות..????

**
את "התרסקות" כתבתי בנובמבר 2013.
למרות שהכתיבה היתה לפני למעלה מחמש שנים,
והאירוע המדובר אפילו יותר מכך,
אני עדיין זוכר היטב את הסיטואציה ואת המצוקה שהייתי בה.
ברמה מסוימת הוא עדיין חי בי ומלווה אותי בכל תהליך של תחילת עבודה 
עם קבוצות חדשות של מנהלים, הנהלות או ארגונים.
השבוע, כששיתפתי את קהילת התקשורת המקרבת שבפייסבוק בסיפור הזה,
קיבלתי לא מעט תגובות והתייחסויות.
"התרסקות" נכתב כשעל הבלוג שלי היו מנויים מאות בודדות של קוראים.
עפ"י מערכת שליחת המיילים שלי את "התרסקות" קראו 219 קוראים בלבד.
אם מעניין אתכם לקרוא על נפילה כואבת במיוחד, 
ועל כלי חשוב לטיפול עצמי במצבים הללו,
אתם יכולים לעשות את זה כאן.

**
"איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים?"

את השאלה הזו נשאלתי לפחות 5 פעמים בשבועות האחרונים ע"י אנשים שונים.
הנה מספר נקודות למחשבה בנושא הזה:

א. אין דבר כזה "ארגונים".
"ארגונים" הוא שם-תואר מכליל שאנו מלבישים על ישויות שונות.
חברה בת 5000 עובדים שונה מחברה בת 10 עובדים.
שני ארגונים בני 400 עובדים יכולים להיות שונים מאוד זה מזה.
ארגון חינוכי שונה מאוד מארגון עסקי, ושניהם שונים מאוד מארגון ציבורי או ממשלתי.
ולכן השאלה "איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים" אינה רלוונטית.
עדיף לשאול איך ניתן להכניס תקשורת מקרבת לארגון מסוים X או Y.

 

ב. אין דבר כזה "ארגון מסוים".
גם כשיורדים מהכללות ומדברים על ארגון מסוים,
חשוב להבין שזהו שם קוד למשהו שלא באמת קיים.
כשם שלא ניתן לתאר אדם במילה אחת, 
כך גם לא ניתן לתאר ארגון בשם-תואר אחד.
ולכן, אם רוצים להכניס תקשורת מקרבת לארגון מסוים,
חשוב להבין שהארגון הזה לא באמת קיים,
או ליתר דיוק, הוא קיים ברמה מסוימת, הוא אינו הומוגני, 
והוא מורכב מהרבה תתי קבוצות, מחלקות וארגונים.
למעשה שאלה אפקטיבית יותר יכולה להיות,
איך מכניסים תקשורת מקרבת לאזור או לקבוצה מסוימת בתוך ארגון X.

 

ג. למה להכניס תקשורת מקרבת לארגון?
חשוב להבין אלו צרכים אנשים מנסים למלא
כשהם רוצים להכניס תקשורת מקרבת לארגון כלשהו.
יכול להיות שמניע אותם צורך בהשפעה.
ייתכן שזהו צורך במימוש עצמי ומשמעות.
במקרים רבים זהו צורך כלכלי ורצון להשתכר.
לפעמים זה מגיע ממקום של התלהבות וכמיהה להתנהלות אחרת המפחיתה סבל ומעצימה שמחה.
במונחים של תקשורת מקרבת, "להכניס תקשורת מקרבת לארגון",
היא אסטרטגיה שמהותה לשרת צרכים חשובים של האדם שרוצה לעשות זאת.
לאנשים שפונים אלי אני מציע לבדוק בשלב ראשון,
אלו צרכים חשובים הם מנסים למלא.
כשהצרכים ברורים לנו, אנו יכולים להיות יותר גמישים עם האסטרטגיות שאנו בוחרים למימושם.

 

ד. תקשורת מקרבת אינה משהו שמכניסים למקום כלשהו.
מהות התקשורת המקרבת, לפחות כפי שאני מבין אותה,
היא לייצר חיבור (בינינו לבין עצמנו ובינינו לבין אחרים),
על מנת לאפשר זרימה של נתינה וקבלה למילוי הדדי של צרכים חשובים.
חידוד הכוונה או המהות קריטי בעיני:
בתקשורת מקרבת אנו שואפים לחיבור, שיאפשר לנו מילוי הדדי של צרכים חשובים.
ולכן, במקום לחשוב על איך להכניס תקשורת מקרבת לארגון,
כדאי לחשוב על צרכים חשובים של הארגון שאנו רוצים ומסוגלים לתת להם מענה.
שינוי השאלה מוביל לשינוי עמוק בתפיסה:
במקום לחשוב איך להכניס, או לשווק, או למכור, או לשכנע,
אנו מתחילים לחשוב על הצרכים של הארגון וכיצד אנו יכולים לתת להם מענה.

 

ה. איך מתחילים?
מחדדים כוונה (מילוי צרכים הדדי).
מוצאים תת קבוצה אחת.
או אדם אחד.
שפתוחים לדיאלוג.
ושיש להם צרכים חשובים שהם רוצים למלא.
מקשיבים להם ומנסים לזהות את הצרכים הללו.
בודקים אם ואיך אנו יכולים לתת לצרכים הללו מענה.
מנסים. 
מצליחים יותר או פחות.
לומדים.
וחוזר חלילה..

**
בבוקר ראשון השבוע נפגשתי לראשונה עם מנכ"ל ומנהלת משאבי אנוש של חברה מצליחה בארץ.
הוא שמע על תקשורת מקרבת, שמע עלי, ורצה לבדוק האם יש מקום לשיתוף פעולה.
כשקראתי עליהם לפני הפגישה, משהו בי התחיל להילחץ:
החברה נראית מצליחה מאוד ושניהם מנוסים מאוד.
מה יש לי להציע להם…?
מה יש לתקשורת מקרבת להציע להם…?

קולות הפחד, תני ההשוואות ושדי חוסר הביטחון צצו ועלו על הבמה המרכזית שלי.
כנראה שטראומת ה"התרסקות" מלווה אותי בכל מפגש עם חברה או קבוצת מנהלים חדשה.
(ואולי טוב שכך…)

כתמיד, לקחתי לעצמי זמן לחיבור ולכוונון פנימי לפני המפגש:

– אני שם לב לחשש, ללחץ ולפחד שנוכחים בי עכשיו. הם מוכרים לי.
– אני שם לב להתלהבות ולהתרגשות שנוכחים בי עכשיו. הם מוכרים לי.
– המטרה שלי אינה למכור, לשכנע או לשווק משהו.
– המטרה היא מילוי הדדי של צרכים חשובים.
– כוונון פנימי: להקשיב להם, להבין את הצרכים שלהם. להקשיב לעצמי. לצרכים שלי.
– שאלה לבדיקה: האם יש פה הזדמנות למילוי צרכים הדדי?

**
בבוקר שלאחר הפגישה, כתבתי את "חידוד כוונה לדרך".

לחברים המודאגים-מסוקרנים שהתקשרו לשאול האם אני עוזב את אינטל, עניתי:

"חס וחלילה, אין לי כוונות כאלה.
מדובר בעוד חברה/ארגון/אנשים חדשים שאולי אתחיל לעבוד אתם בקרוב."

קטע שבדיוק שלושה ימים לאחר מכן קיבלתי את ברכת 20 השנים באינטל…

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

הזמנות:

– להזמנת הרצאה או סדנה בנושאי ניהול, מנהיגות, תקשורת מקרבת וחיים מלאים ניתן ליצור איתי קשר דרך האתר.

– להצטרפות לרשימת התפוצה ולקבלת קורס תקשורת מקרבת בן 9 שיעורים במייל ניתן להירשם באתר או לבקש (במייל חוזר) שאוסיף אתכם.

כולנו מתפתחים ומשתנים כל הזמן.
אף אחד מאתנו לא סטטי.
הכול דינמי.
שום דבר לא עומד במקום.
אין דבר כזה "תקיעות".
"תקיעות" היא המצאה אנושית לתיאור מצב שבו מתרחשת השתנות בכיוון ובקצב שאינם לרוחנו.

**
כשם שקשה להבחין בהשתנותו היומית של דשא,
כך קשה להבחין בהשתנותם היומית של אדם, משפחה, קבוצה או ארגון.
אי-היכולת להבחין אינה מעידה על כך שההשתנות אינה מתרחשת.
היא מתרחשת ומתהווה כל יום ובכל רגע.

**
האדם שאנחנו, המשפחה שאנו חלק ממנה, הקבוצה שאנו מנהלים והארגון שאנו עובדים בו,
אינם אותו אדם, משפחה, קבוצה או ארגון שהיו לפני שנה.
גם אם הם בעלי אותו שם או מבנה הארגוני.
לעתים, כדי להבחין בהשתנות יש לעצור, להתרחק ולהתבונן מהצד.
דברים שרואים משם, לא רואים מכאן.
בתהליכי סיכום שנה לדוגמא אפשר להבחין בדברים שהתקשינו לראות תוך כדי השנה.

**
אין שאלה לגבי ההשתנות והאם היא מתרחשת.
יש שאלה לגבי איך היא מתרחשת.
וכמובן – איך אנחנו חווים אותה, משפיעים עליה ומושפעים ממנה.

חיים מלאים. היום.

אחת הבחירות החשובות והיומיומיות של אדם, היא הבחירה במה הוא מתמקד.
במה הוא בוחר להשקיע את תשומת ליבו ואת האנרגיה שלו.

סביר להניח שהנושאים שהם גם חשובים וגם דחופים ("משברים") יזכו לתשומת לבו, שכן יהיה קשה מאוד להתעלם מהם.

האתגר הגדול הוא התעדוף שבין אותם נושאים שהם חשובים-ופחות-דחופים (תשתיות, מערכות יחסים, מילוי מצברים, פיתוח יכולות, תכניות לעתיד וכו') לנושאים שהם דחופים-ופחות-חשובים (טלפונים ומיילים, ביקורים ומפגשי לא מתוכננים, מתן מענה לציפיות של אחרים וכו')

הנטייה המורגלת של מרבית האנשים תהיה לתת עדיפות לנושאים הדחופים-ופחות-חשובים על-פני הנושאים החשובים-ופחות-דחופים.

שתי שאלות בחירה אישיות בעלות חשיבות עצומה:

1. למה אני מקדיש את הזמן?
(באילו נושאים אני בוחר להתמקד יותר ובאילו נושאים אני בוחר להתמקד פחות?)

2. איך אני מקדיש את הזמן?
(כיצד אני מתנהל באותם פרקי זמן שבהם בחרתי להתמקד בנושאים מסוימים?)

**
בראייה ארגונית, חשיבות והשלכות האתגר הזה רק הולכות ומתעצמות.

ליכולתו של הארגון לתעדף את הדברים היותר חשובים (דחופים ולא דחופים) על פני הדברים הפחות חשובים (דחופים ולא דחופים) ישנה השפעה מכרעת על תפקודו היום-יומי של ועל יכולתו להצליח לאורך זמן.

אתגר התעדוף הארגוני קשה שבעתיים מאתגר התעדוף האישי שכן הארגון מורכב מאנשים שונים, בעלי נקודות מבט שונות, פרשנויות שונות למציאות, בעלי צרכים ורצונות שונים אשר עובדים תחת לחצים שונים, בעולם דינמי ומשתנה.

שתי שאלות בחירה קריטיות להנהלות ולצוותי הובלה בארגון:

1. לאילו נושאים אנו בוחרים להקדיש את הזמן?

2. איך אנחנו מקדישים את הזמן לאותם נושאים שבחרנו?

**
"אנחנו חופשיים לבחור אבל איננו חופשיים מההשלכות של בחירותינו" / ~ זיג זיגלר
אי שאילת השאלות או המנעות ממענה עליהן, אינן פוטרות מהתמודדות עם ההשלכות.

חיים מלאים. היום.

שני כאבים

כאב הבדידות נובע מהמחשבה שאנחנו לבד. 
שאנשים לא רואים אותנו, לא מבינים אותנו, 
או שאולי רואים ומבינים אותנו אבל שלא אכפת להם מאתנו.

כאב חוסר-המשמעות נובע מהמחשבה שמה שאנחנו עושים לא משנה. 
שבין אם נעשה את זה ובין אם לא, 
זה לא ישנה דבר וממילא לאף אחד לא יהיה אכפת.

כשבדידות וחוסר-משמעות מגיעים ביחד, הם קטלניים.

בדידות וחוסר-משמעות הם לא משחק ילדים.

**
סיפורים

המחשבה שאנו לבד ושלאנשים לא אכפת מאתנו היא רק סיפור.
אנחנו יותר מחוברים ממה שנדמה לנו.
אנחנו אף פעם לא באמת לבד.

גם המחשבה שאין משמעות למה שאנו עושים היא רק סיפור.
השיעור הראשון ב"קורס לניסים" הוא שלשום דבר שאנו רואים אין משמעות.
השיעור השני באותו קורס, הוא שהמשמעות היחידה של כל דבר שאנו רואים היא המשמעות שאנו מעניקים לו.

בדידות וחוסר-משמעות אינם קיימים באמת בעולם.
הם תוצר של הסיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו.

**
נוכחות היא התשובה לבדידות

על פי מרטין בובר, המתנה הגדולה ביותר שאנו יכולים להעניק למישהו היא הנוכחות שלנו. 
רק להיות עם מישהו.
להקשיב לו.
לראות אותו.
בלי לנסות לתקן אותו או לייעץ לו, 
בלי לפתור עבורו בעיות, 
בלי לקפוץ להציל אותו.

**
האמת השלישית של אן למוט

"אין כמעט שום דבר מחוצה לכם שיעזור איכשהו לנצח, אלא אם אתם מחכים להשתלת איבר. 
אי-אפשר לקנות, להשיג או לקבוע פגישה עם שקט ושלווה. 
זאת האמת הכי נוראה והיא מרגיזה אותי. 
זאת עבודה פנימית, ואיננו יכולים לארגן שלווה או שיפור נצחי לאנשים הכי אהובים עלינו. 
הם צריכים למצוא בעצמם את הדרך שלהם, את התשובות שלהם. 
את לא יכולה לרוץ ליד ילדייך הגדולים עם קרם שיזוף ומקלון שפתיים ב"מסע הגיבור" שלהם. 
את צריכה לשחרר אותם. 
זה חוסר כבוד, לא לעשות זאת. 
ואם זאת בעיה של מישהו אחר, סביר להניח שממילא אינך יודעת את התשובה.
העזרה שלנו בד"כ לא עוזרת במיוחד. 
לעתים קרובות העזרה שלנו מרעילה. 
ו"עזרה" היא הצד המואר של "שליטה". 
הפסיקו לעזור כל-כך הרבה. 
אל תשתפכו על כולם עם עזרתכם וטוב ליבכם."

הקטע צוטט מתוך הרצאת ה-TED של אן למוט – 12 אמיתות שלמדתי מהחיים ומהכתיבה.

תודה לאייל בר-איתן שבזכותו נחשפתי להרצאה הזו.

**
עזרה באישור בלבד

המילים של אן הזכירו לי את אחד השיעורים החשובים ביותר שקיבלתי בלימודי הרייקי.
רייקי הינה שיטת טיפול אנרגטית המחזקת את יכולת המטופל להתמודד עם מה שעובר עליו.
אנרגיית רייקי הינה אנרגיית ריפוי המועברת במגע או ללא מגע.
בעזרת הרייקי, ניתן לטפל גם באנשים שאינם בקרבתנו ושאין לנו תקשורת ישירה עמם.

על פי הרייקי, תנאי הכרחי לטיפול באדם כלשהו, הוא קבלת אישור ממנו.
גם כשאנו בטוחים שאנו יכולים לעזור או להציל, גם כשמדובר במחלות קשות ובענייני חיים ומוות,
אין לבצע טיפול רייקי באדם ללא הסכמתו המלאה.

כשאנו מציעים עזרה או טיפול והאדם מסרב לקבל אותם (מכל סיבה שהיא),
אנו מכבדים את בחירתו ונמנעים מלטפל בו.

זהו שיעור בכבוד ובענווה.
אנחנו לא אלוהים וגם לא הסגנית שלו.
אין לנו מושג מה באמת עובר על האדם ואיך המצב הנוכחי משרת אותו.

**
משמעות היא התשובה לחוסר-משמעות

אנחנו רוצים לדעת שמה שאנחנו עושים משנה.
משנה למישהו.
משנה למשהו.
חשוב לנו להביא ערך.
אנחנו רעבים למשמעות.

**
לעשות משהו משמעותי ביחד

בהרצאת פיתוח קריירה שהעברתי השבוע,
העליתי את הרעיון שארגונים בעולם החדש יכולים להיות פלטפורמות.
פלטפורמות ליצירת ערך המשרת עולם ואדם ולא מנועים למקסום רווח המשרת את בעלי המניות.
מהות הארגונים וההצדקה לקיומם היא שירות.
שירות ומתן ערך לעובדים, ללקוחות, לספקים, לעולם, וכן…וגם לבעלי המניות.

משפחות וארגונים יכולות להיות פלטפורמות לעשייה של משהו משמעותי ביחד.
כשאנחנו עושים משהו משמעותי ביחד אנו נוגעים במתנות הנוכחות והמשמעות בעת ובעונה אחת.

**
נדיבות

יכול להיות שמתנה גדולה נוספת, 
אולי אפילו לא פחות גדולה ממתנת הנוכחות שבובר העלה, 
היא לאפשר למישהו להיות משמעותי עבורנו. 
להעניק לו את הזכות לסייע לנו, 
לתרום בדרך כלשהי לחיינו. 
לפעמים הנטייה שלנו היא לנסות להסתדר לבד.
אנחנו חוששים להכביד על אנשים אחרים ונמנעים מלהיעזר בהם.
על פי גישת התקשורת המקרבת, לבקש משהו ממישהו זה להיות נדיב איתו.
זה לאפשר לו להיות משמעותי עבורנו ולעשות משהו שיתרום לחיינו.

**
קורות חיים

לחלק מהאנשים הסובבים אותי,
(את חלקם אני מכיר באופן אישי, ועל אחרים אני קורא או שומע), 
יש קורות חיים מרשימים מאוד.
יש כאלו שהמציאו מוצר או רעיון ששינה ומשנה את העולם.
יש כאלו שהקימו חברות וארגונים בעלי השפעה עצומה חוצת גבולות ויבשות.
יש כאלו בעלי תפקידים מנהיגותיים ואסטרטגיים הנדרשים להחלטות משמעותיות והרות גורל.
יש כאלו המנהלים אלפי אנשים וחולשים על תקציבי ענק.
יש כאלו שהובילו תהליכים או מהפיכות ששינו ומשנים את פני החברה והמדינה.
ויש עוד ועוד ועוד…

השבוע, לאחר ערב יחידה מרגש במיוחד, עלתה בי מחשבה,
שאני לא יכול לכתוב בקורות חיי
על המצאה מיוחדת שהמצאתי,
על תפקידי ניהול בכיר שמילאתי,
על ארגונים פורצי דרך שהקמתי, 
על תהליכים משני חברה שהובלתי.

יכול להיות שקורות החיים שלי, 
וחשוב מכך – החיים שלי,
הם לא יותר מאוסף של רגעים, של נגיעות, של מפגשים…
עם אנשים שונים, בתפקידים שונים, במקומות שונים, בשלבי חיים שונים.
אוסף רגעים שלא ניתן לסכום למשהו אחד גדול ומשמעותי,
אוסף רגעים שבלתי אפשרי לכמת או להציג בפורמט כזה או אחר.
אוסף של רגעים אנושיים בעלי השפעה ומשמעות כלשהי, אינסופית ומוגבלת בעת ובעונה אחת,
שאת רובם איני זוכר ולחלקם הגדול אף איני מודע.

שבת של שלום,
חיים מלאים, היום,
רוני ויינברגר