תגית: צוות

"אני כדורגלן ברמה הגבוהה ביותר.
לקבל ביקורת זה משהו שאני חייב להתמודד איתו, חלק מהעבודה.
אבל להיקרא 'שחורי', 'מחבל מתאבד' ולזכות לאיומי רצח – שמגיעים גם למשפחתי,
זה בלתי מתקבל על הדעת.
אני שבדי ואני גאה ללבוש את החולצה הזו והדגל הזה שלנו.
במקביל, אני רוצה להודות לכל אלו שסובבים אותנו ועטפו אותנו באהבה.
אנחנו עומדים מאוחדים.
אנחנו שבדיה.
שתזדיין הגזענות ! "

**
אלו המילים של ג'ימי דורמאז, שחקן נבחרת שבדיה,
שעשה עבירה אשר הובילה להפסד קבוצתו לנבחרת גרמניה,
ועלולה לעלות בהדחתה של שבדיה מהטורניר בשלב מוקדם.

בעקבות העבירה, עשרות אלפי גזענים תקפו אותו ברשת
עם קללות גזעניות ואיומים שהזכירו את מוצאו האשורי-כשדי-ארמי.

את המסר הזה העביר ג'ימי ביום שאחרי ההפסד לגרמניה,
רגע לפני אימון קבוצתו, כשמאחוריו כל חבריו.
ניתן לצפות בג'ימי מעביר את המסר שלו כאן.

**
תודה לאוריאל דסקל ששיתף בסיפור הזה
ושמעלה מדי יום בפייסבוק סיפורים מעניינים, מרגשים ומעוררי מחשבה.

על כדורגל.
והרבה מעבר לכך.

חיים מלאים. היום.

דברים קטנים שעשו לי את זה היום

שאת מרגישה יותר טוב.

ששיתפת אותי במשהו ושאלת לדעתי.

בייגלה זעתר.

"לקום מחוזקים" של ברנה בראון.

שעה עם עצמי.

הערנות, האדיבות והחריצות שלך.

הזמן שלנו ביחד.

תקתוק של כמה מנהלות.

ההירתמות שלכם כשביקשנו עזרה. במהירות ומכל הלב.

ההתקדמות עם העניין הזה.

להיכנס ולראות אותך יושבת איתו.

האנרגיה בצוות.

חצי יום שמזכיר שגרה…

חיים מלאים. היום.

להתייעץ "כמו שצריך" ולהגיע להחלטה איכותית

"היוועצות" הינו תהליך התייעצות עם אנשים שונים בכדי להגיע להחלטה שחשוב לקבל.

שש הנקודות הבאות מתייחסות לתהליכי היוועצות וקבלת החלטות בחברות וארגונים (והן יכולות להיות רלוונטיות גם במקרים אחרים):

א. בתהליך היוועצות חשוב להגדיר מה מטרת ההיוועצות ואיך תתקבל החלטה.

• ההגדרות הללו יסייעו לצד שמבקש את הייעוץ ולצד שנותן את הייעוץ להימנע מתסכול או אי נעימות עתידיים שבהם אנשים יכולים לחשוב שדיברנו איתם לשווא או שאין השפעה למה שהם אומרים. דוגמא: כשאבוא לדבר עם מישהו אומר לו: "חשוב לי לשמוע את דעתך בנושא השינוי ארגוני. אני פוגש מספר אנשים נוספים ובשבוע הבא אקבל את ההחלטה בעצמי לאחר שאשמע את כולם".

• כשמתייעצים עם אנשים כדאי לשתף בדעתנו אם יש לנו דעה כזו. בהתאם לנסיבות, ניתן לעשות זאת בתחילת השיחה או לאחר שהאדם משתף בדעתו. דוגמא: כשיואב התקשר אלי השבוע הוא סיפר לי על החלטה שהוא עומד לקבל וביקש שאאתגר אותו כדי לוודא שאינו מפספס משהו חשוב.
ב. ניתן להיכנס לתהליך היוועצות ברמות וודאות שונות. מידת הוודאות שאיתה אנו ניגשים להיוועצות תשפיע על התהליך.

שלוש רמות לדוגמא:

1. "פתיחות מלאה" – אין לנו עמדה, דעה או העדפה בנוגע להחלטה. חשוב לנו לשמוע אנשים עם דעות שונות.

2. "גיבוש חלקי" – יש לנו העדפה או נטייה להחלטה מסוימת לצד דילמה פנימית בהיבטים שונים הקשורים לנושא. חשוב לנו לשמוע אנשים נוספים.

3. "דעה מוצקה" – יש לנו העדפה ברורה להחלטה מסוימת. אנו רוצים לבדוק שאנו עומדים לקבל את ההחלטה הנכונה ולוודא שאיננו מפספסים משהו חשוב.
ג. אנשים שכדאי להתייעץ איתם:

• אנשים שמומחים בנושא המסוים שאנו עוסקים בו. כדי שנבין יותר טוב את הנושא.

• אנשים שמושפעים מהנושא או מההחלטה שעומדים לקבל. כדי שנבין יותר טוב את מה שקורה עכשיו כמו גם את ההשפעות וההשלכות של ההחלטה.

• אנשים שעושים תפקיד דומה לשלנו או שנתקלו במצבים דומים (גם אם אינם מומחים בנושא או מושפעים מההחלטה). כדי שנבין יותר טוב את התהליך ואת ההקשר של מה שקורה עכשיו.
ד. גורמים המשפיעים על איכות תהליך ההיוועצות:

• רמת האמון ביננו לבין האדם שאתו אנו מתייעצים – אם למשל, האדם נחשב מומחה בעל ידע רלוונטי אך איננו בוטחים בו ובכוונות שלנו זה יקשה עלינו להיות פתוחים לדבריו.

• מידת ההזדהות שלנו עם עמדתנו – כשאנו נעולים על כיוון מסוים או נעולים על עמדות או החלטות מסוימות בדרך כלל נהיה עסוקים בלהגן עליהן ונתקשה להקשיב לאחרים וללמוד דברים חדשים.

• לחץ הזמן – אם חשוב לנו לקבל החלטה במהירות, סביר מאוד שלא נמצא את הזמן שהיינו רוצים שיהיה לנו להיוועצות עם אנשים שאנו מעוניינים להתייעץ איתם.

• הפניות שלנו לנושא – ייתכן שיש לנו זמן מספיק לתהליך ההיוועצות אך הפניות המחשבתית והרגשית שלנו מוגבלת בגלל עיסוק בעניינים אחרים המקבלים עדיפות כרגע.
ה. כשבוחרים להתייעץ, יש הבדל בין "להתייעץ באמת" ל"להתייעץ בכאילו".

• כש"מתייעצים בכאילו", הכוונה היא לתת לאנשים תחושה שמתייעצים איתם כדי שנוכל להגיד שהתייעצנו או כדי שהם לא יעשו בעיות לאחר מכן. כשמתייעצים בכאילו, הסיכוי שנשנה את דעתנו הוא קטן מאוד.

• כ"שמתייעצים באמת", הכוונה היא לבדוק את המחשבות שלנו, לקבל פרספקטיבות, לגלות משהו שעוד לא גילינו. כשמתייעצים באמת הסיכוי שנשנה את דעתנו הוא גדול.
ו. כשבוחרים להתייעץ, יש הבדל בין "להתייעץ" לבין "לגבש לובי להעברת החלטה".

• כ"שמגבשים לובי", המיקוד הוא באיך להעביר את החלטה או להוציא לפועל את מה שאנו רוצים שיקרה. במקרה כזה ההיוועצות תהיה עם אנשים שתומכים בהחלטה שלנו ויכולים לעזור, עם אנשים שאנו רוצים לגייס או עם אנשים שאנו רוצים לפרק את ההתנגדות שלהם.

• כ"שמתייעצים באמת", יהיה לנו פחות חשוב לדבר עם אנשים שחושבים כמונו ויותר חשוב לדבר עם אנשים שחשובים או רואים אחרת מאתנו כדי להרחיב ולהעמיק את נקודת המבט שלנו. המיקוד יהיה להעמיק את החשיבה ולאתגר אותה לא להעביר החלטה.
מספר המלצות ודגשים לסיכום:

1. לחדד את המטרה שלשמה אנו נכנסים לתהליך היוועצות.
2. לתאם ציפיות ולהגדיר את התהליך.
3. לבדוק עד כמה אנו מזוהים עם עמדה מסוימת או פתוחים להקשבה ולמידה.
4. לבחור אנשים המתאימים להיוועצות – כאלו שישרתו בצורה מיטבית את התהליך.
5. להקדיש זמן לתהליך הלמידה, ההעמקה והגילוי.
6. ליהנות מהדרך…

רוצים לפתח את יכולות ההיוועצות וקבלת ההחלטות בארגון שלכם?
מוזמנים ליצור קשר במייל חוזר או דרך האתר.. 

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

כשהעלית את הרעיון לתהליך, במבט ראשון היה נראה שכולם נגדו.
אף אחד לא בעדו.

אחרי בדיקה קצרה, הדברים נראו קצת אחרת:

– אחד היה נגד משום שהוא חושב שזו טעות שתפגע בארגון.
– שניה היתה נגד משום שיש לה קושי אישי להשתמש בתהליך שאתה מציע.
– שלישי היה נגד משום שהוא חושש לתקשר את התהליך ולחטוף התנגדות מעובדיו ולקוחותיו.
– רביעית היתה נגד משום שהיא עמוסה עכשיו ואין לה פניות לשינויים.
– חמישי היה נגד משום שהוא הבין את התהליך אחרת ממה שהתכוונת.
– שישית היתה נגד משום שלדעתה לעצם ההתעסקות בנושא תהיה תקורה גבוהה מדי שאינה מוצדקת.
– שביעי היה נגד כי הוא מאמין שאם משהו עובד (גם אם לא בצורה אופטימאלית), עדיף לא לגעת.
– שמינית היתה נגד, כי בשונה ממך, היא לא חושבת שיש בעיה כפי שאתה חושב.
– תשיעי היה נגד כי אתה זה שהצעת אותו.
– עשירית היתה נגד כי היא מעדיפה לקחת את עמדת הרוב / הניהול הבכיר בחדר.
– אחד עשר לא היה נגד אבל גם לא בעד. הוא אדיש ולא אכפת לו.
– שתים עשרה חושבת שזה יכול לעבוד אבל היא לא בטוחה בכך ויש לה קושי לנקוט עמדה.
– שלושה עשר היה דווקא די בעד אבל הוא התקשה להשמיע את דעתו מפני שכולם דיברו.
– ארבע עשרה חשבה שזה רעיון טוב אבל העדיפה לא לעמוד מול כולם בעמדת מיעוט.

**
לפני שאתה מוותר על הרעיון שלך או מחליף אותו באחר,
מומלץ להקשיב קצת יותר לעומק מה באמת קורה בחדר
ומה עומד מאחורי "הלא" שאתה שומע.

**
כשאת פוסלת או מתנגדת לרעיון של מישהו אחר,
מומלץ לחדד לעצמך ולמי שהציע אותו ממה נובעת ההתנגדות שלך.

חיים מלאים. היום.

אחד האתגרים המרכזיים של צוותי עבודה, 
ביניהם גם צוותי ניהול והובלה של אנשים מנוסים ובכירים,
הינו היכולת לקיים שיח אפקטיבי במהלך פגישות מרובות משתתפים.

שלושה מרכיבים חשובים בפגישות מהסוג הזה:
1. אפקטיביות השיחה, התקדמות וקבלת ההחלטות.
2. עומק החשיבה ואיכות הדיון.
3. מידת החיבור וההשתתפות של כלל הנוכחים.

ניתן לפגוש שלושה מצבים נפוצים בקרב צוותים שעובדים ביחד:

מצב א – דיונים "תקועים ומבוזבזים":
זמן ואנרגיה מתבזבזים בפגישות משותפות ללא התקדמות.
לא מתקבלות החלטות ולא מתפתח שום דבר חדש ומשמעותי בדיון

מצב ב – דיונים "מהירים ושטוחים":
לכאורה הדיונים אפקטיביים והחלטות מתקבלות במהירות.
במקרים רבים זה בא על חשבון עומק חשיבה 
ובהסתמך על מספר מצומצם של משתתפים ונקודות מבט.

מצב ג – דיונים "מעמיקים ללא שורות תחתונות":
הדיונים מעמיקים וכוללים נקודות מבט שונות ומגוונות,
אך ללא סגירה של דברים וללא קבלת החלטות.

וישנו גם מצב ד – הרצוי והפחות מצוי בקרב צוותים:
מצב שבו צוותים מצליחים להתקדם (אפקטיביות) ביחד (השתתפות) 
תוך שמירה על איכות דיון גבוהה (עומק חשיבה).

**
להלן ארבעה כלים מעשיים לקידום שיח אפקטיבי, איכותי ומשתף בקבוצה.
הכלים מיועדים לפגישות עבודה של צוותים בגדלים שונים, כולל כאלו המונים עשרות משתתפים.

1. 
ממש בפתיחת הישיבה, לפני שנכנסים ללב הדיון:
"מטרת הישיבה הזו היא _____ .
הכוונה המרכזית שלנו בשיחות הקרובות היא _______.
הנושאים שנכללים בפגישה הזו הם ______ והנושאים שאינם נכללים הם _______. "

תנאי הכרחי ולא מספיק לאפקטיביות של שיחה מרובת משתתפים
הינו תיאום ציפיות לגבי מטרת השיחה, מה נכלל בה ומה לא.
בשיחה מורכבת, חוסר בהירות וחוסר מיקוד מקשים על תנועה משותפת ועל התקדמות.

**
2.
כשיש רוב דומיננטי לרעיון מסוים או לעמדה כלשהי:
"עד כה נשמע שכל מי שהתייחס מאמין שזה הדבר הנכון או שכך צריך לעשות.
האם יש מישהו שחושב אחרת?
האם יש מישהי שרוצה להביא דעה שונה או זווית ראייה נוספת?"

לעתים לא פשוט להתבטא בניגוד לדעת הרוב
או לשנות כיוון של כדור שלג שהחל להתגלגל במהירות.

**
3.
אחרי כ-2/3 ישיבה בנושא חשוב מסוים: 
"אני שם לב שעד כה דיברו בעיקר מספר משתתפים. 
חשוב לי לשמוע גם מכאלו שטרם דיברו. 
האם יש משהו שחשוב לכם לומר ?"

אנשים מסוימים צריכים קצת יותר עידוד ואולי אפילו עזרה בפינוי מרחב 
שיסייעו להם ל"היכנס לשיחה".

**
4.
מספר דקות לפני סוף הישיבה:
"לסיום, חשוב לי לשמוע מכל אחד ואחת במשפט או שניים, 
משהו אחד שאתם לוקחים מהשיחה או נקודה מרכזית אחת שאתם ממליצים להמשיך לעבוד עליה.
נעשה את זה בסבב ונתחיל מ____."

הזמנה לדיבור והקשבה לקולות של כל המשתתפים, 
יכולה להיות בעלת ערך עצום גם כשהיא נעשית במהירות ובדקות ספורות.
הסבב המסודר יוצר לאנשים בהירות ומאפשר להם להתכונן לתורם.

**
עד כאן ארבעה כלים הניתנים ליישום מיידי.
אני מקווה שהכלים הללו בעלי ערך עבורכם,
ואשמח לשמוע מכם תגובות, מחשבות או שיתופים…

לתקשורת איכותית בקבוצה ולעבודה אפקטיבית בצוות הובלה, יש השפעה עצומה על הארגון.
כמו דברים רבים אחרים, זוהי מיומנות שניתן ללמוד, לתרגל ולהתפתח בה.

מוזמנים ליצור איתי קשר במייל חוזר או בקישור הבא לקבלת מידע על תהליך ליווי מובנה וייעודי לצוותי ניהול
המשפר את שלושת מרכיבי עבודת הצוות (אפקטיביות, איכות, חיבור)
ומאפשר למידה, תרגול והטמעה במספר מפגשים מצומצם.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

אדם אחד שבוחר להגיד משהו בכנות ובאומץ
ואדם נוסף שבוחר להקשיב ולהבין,
יכולים להשפיע על דינמיקה של קבוצה
ולשנות מסלול של צוות שלם.
ברגע.

חיים מלאים. היום.

סבב של משוב קריטי.
שלוש שאלות חשובות.
שלוש תשובות קצרות.
פחות מעשר דקות ל"בדיקת דופק".

**
שלוש שאלות חשובות:
– איך את/ה מרגיש/ה כרגע?
– צורך אחד או שניים שמתמלאים עבורך כרגע?
– צורך אחד או שניים שלא מתמלאים עבורך כרגע?

**
כש – 40% מאנשי הצוות
מצביעים על צורך בכנות ובאותנטיות שלא מתמלא כרגע,
זהו משוב קריטי שכדאי להתייחס אליו.
משוב משמעותי ואמיץ.
משוב כן ואותנטי…

חיים מלאים. היום.

כוח עם אנשים

**ציטוטים מהספר "לגדל ילדים בחמלה" / ד"ר מרשאל רוזנברג**

"אנשים רבים מאמינים, שיותר הומני להשתמש בפרסים מאשר בעונשים.
אבל את שניהם אני רואה ככוח על אחרים,
ואילו תקשורת מקרבת מבוססת על כוח עם אנשים.
בכוח עם אנשים אנחנו מנסים להשפיע לא באמצעות גרימת סבל לאנשים
אם הם לא עושים מה שאנחנו רוצים, או במתן תגמולים אם הם כן.
זהו כוח המבוסס על אמון הדדי וכבוד,
שגורם לאנשים להיפתח, לשמוע זה את זה,
ללמוד זה מזה ולתת זה לזה מרצון, מתוך חשק לתרום לרווחתו של האחר,
במקום לפעול מתוך פחד מעונש או תקווה לפרס.

אנו מגיעים לסוג כזה של כוח, כוח עם אנשים,
כשאנחנו מצליחים לתקשר בפתיחות את הרגשות והצרכים שלנו
מבלי לבקר כלל את האדם השני.
אנחנו עושים זאת בכך שאנו מציעים לו או לה
מה היינו רוצים שהם יעשו באופן שלא יישמע תובעני או מאיים.
וכמו שאמרתי, זה דורש שבאמת נשמע מה אחרים מנסים לתקשר,
כמו גם שנפגין הבנה מדויקת במקום למהר להתערב ולתת עצות,
או לנסות לפתור דברים.

להורים רבים, הדרך שבה אני מדבר על תקשורת היא כל כך שונה,
שהם אומרים: 'טוב, זה לא נשמע טבעי לדבר ככה'.
בדיוק בזמן הנכון, קראתי משהו שגנדי כתב ובו הוא אומר:
'אל תבלבלו בין מה שהוא הרגל לבין מה שהוא טבעי.'
גנדי אמר, שפעמים רבות אימנו אותנו לתקשר ולהתנהג
בדרכים שהיו ממש לא טבעיות, אבל הן שגרתיות במובן זה,
שמסיבות שונות, כך הרגילו אותנו לנהוג בתרבות שלנו.
וזה בהחלט צלצל לי נכון, בדרך שבה הורגלתי לתקשר עם ילדים.
הדרך שבה הורגלתי לתקשר –
באמצעות שיפוט של צודק ולא-צודק, טוב ורע, כמו גם השימוש בעונשים –
היתה כה נפוצה, שבקלות היא הפכה להרגל שלי כהורה.
אבל לא הייתי אומר שאם התרגלנו למשהו, פירושו שזה טבעי"

**
יש משהו במילים הללו שמרגש ומעורר אותי כל פעם מחדש.
הציטוטים נלקחו מתוך הספרון "לגדל ילדים בחמלה"
שנכתב ע"י ד"ר מרשאל רוזנברג ותורגם ע"י ארנינה קשתן.
51 עמודים ש"שווים" את משקלם בזהב.
עידן מלמד מוכר את הספרים הללו במחיר סמלי
(30 ₪ לעותק פיזי ו- 15 ₪ לעותק דיגיטלי הניתן להורדה מיידית),
מחנותו הוירטואלית שבאתר הבא.
מומלץ בחום רב ומכל הלב !
(איני מקבל אחוזים או עמלות על ההמלצה הזו…)

לעתים, במיוחד לאחר פוסטים מסוימים,
אני מקבל פניות מאנשים המעוניינים "להכניס" את התקשורת המקרבת לחייהם,
ומחפשים דרך שתאפשר להם ללמוד ולהתנסות בה.
חלק גדול מהפונים והפונות מקווים "להביא" את התקשורת המקרבת לביתם:
לקשר שלהם עם ילדיהם, בני/בנות זוגם, משפחתם המורחבת ועוד.

לצד הכרה בחשיבות התקשורת המקרבת במעגלי המשפחה השונים,
בעבודתי, אני בוחר להתמקד בחיבור שבין תקשורת מקרבת לעולם העבודה והניהול.
במסגרת פעילותי הכוללת הרצאות, סדנאות ותהליכי עומק מתמשכים
אני מלווה צוותי ניהול והובלה בחברות וארגונים,
מדריך ומנחה אותם בנושאי מערכות יחסים, הקשבה, תקשורת, ניהול קונפליקטים,
קבלת החלטות ואפקטיביות צוותית המבוססים על עקרונות התקשורת המקרבת.

בשנה האחרונה פיתחתי תהליך ייחודי ומובנה אשר מאפשר לצוותי ניהול
לשפר את אפקטיביות העבודה שלהם ואת האווירה בקרבם.
התהליך מתרחש לאורך מספר מפגשים מצומצם, במשך כרבעון,
ומשלב עבודה שוטפת המקדמת את סדרי העדיפויות הארגוניים
לצד למידה משמעותית וחוויתית, קבוצתית ואישית תוך כדי תנועה.

בשנים האחרונות אני מלווה צוותי ניהול בחברות מובילות ומוכרות
כגון eBay , סאפ ואינטל, כמו גם חברות קטנות יותר ומוכרות פחות.
לקראת סוף דצמבר, בעוד כחודשיים, אוכל להתחיל תהליך שכזה עם צוות ניהול נוסף.

אתם מוזמנים להיות בקשר (מייל חוזר או דרך האתר) לקבלת פרטים ולבדיקת התאמת צרכים הדדית.

 

שבת של שלום וחג שמח,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר